Le paradoxe d'Abilene ...

... ou "C’est l’histoire de 4 adultes, un couple marié et les parents de la femme, sont assis sous un proche dans une chaleur abrutissante dans la petite ville de Coleman, au Texas, à environ 85 kilomètres d’Abilene. Ils sirotent tristement de la citronnade, observant le ventilateur souffreteux et entamant de temps à autre une partie de dominos. A un moment, le père de l’épouse suggère qu’ils se rendent à Abilene pour se restaurer dans une cafeteria. Le gendre pense que c’est une idée folle mais n’ose pas contrarier sa femme qui voit peu ses parents. Les 2 femmes ne semblent pas opposées à cette idée et voilà tout ce petit monde entassé dans une Buick sans air climatisé, qui soulève sur le chemin des nuages de poussière. A Abilene, ils mangent un déjeuner médiocre dans un endroit glauque et reviennent à Coleman épuisés, suants, et peu satisfaits du périple. C’est une fois de retour à la maison qu’ils se rendent compte qu’aucun d’eux n’avait vraiment voulu aller à Abilene. Le beau-père l’avait proposé et les autres l’avaient accepté juste parce que chacun avait pensé intérieurement, sans le vérifier, que les autres étaient désireux d’y aller"

Un groupe non structuré entérine des décisions par consensus !?

Dans l’histoire ci-dessus, aucun des 4 membres du groupe ne souhaitaient se rendre à Abilene, mais, par crainte de s’offenser et de se contredire mutuellement, ils y finissèrent tous ! Cette anecdote peut servir de base à des enseignements sur les dynamiques de groupe. La principale leçon à en tirer est que dans certaines conditions, un groupe non structuré peut entériner des décisions par consensus alors qu’en fait, aucun des participants ne soutenait la proposition initiale.

Le tableau de FOX

Au fait, mon groupe est-il réellement structuré ? Le tableau de FOX vous aide à répondre précisément à cette question. Cet outil managérial pragmatique (sous forme d’un tableau A4) va, comme un scanner, vous permettre de radiographier les facteurs humains cachés causes des dysfonctionnements entre individus, dans votre équipe, un groupe, votre entreprise …

Jean Paul SARTRE aurait écrit : « Un groupe de passagers dans un bus n’est pas une équipe. Il peut le devenir si le bus tombe en panne ».

Surtout, ne croyez pas ce que j’écris, expérimentez-le !

*Le paradoxe d’Abilene est une illustration de la difficulté d’un groupe à prendre une décision et gérer collectivement ses accords. Jerry B. HARVEY - sociologue - à écrit «The Abilene Paradox and Other Meditations on Management ». Ce livre nous parle de la relation à la prise de décision au sein d’un groupe.

S'épanouir au travail et mieux performer : ça marche !

Dans notre économie actuelle, je constate que tout le monde, globalement, recherche la performance, l’optimisation des processus, l’efficacité à tout prix. Mais comment obtenir de ses collaborateurs un travail efficace, optimisé, efficient, en garantissant ses seuils de rentabilité ?

Si cette question est au cœur de vos préoccupations, une des réponses réside dans la combinaison de deux notions importantes dans le monde de l’entreprise : Associer la Performance au Sens du travail à accomplir. Je vous propose de réfléchir à ces deux notions, qui combinées l’une à l’autre, permettent à l’être humain de s’accomplir et de se développer pleinement. Voici quelques règles de bases qui peuvent conduire à cette combinaison.

Trouver un juste équilibre entre Performance et Sens
Le moteur d’une voiture que l’on conduit continuellement au maximum de ses performances, finira par faire exploser son compte tours. C’est le Burn out assuré. Se focaliser exclusivement sur la notion de performance conduit à demander à ses collaborateurs de se comporter mécaniquement, tels des robots, sans aucune empathie pour les valeurs de l’entreprise, ni prise en compte des motivations personnelles.

Pour rouler, une voiture a aussi besoin de carburant (« des sens »…). Se focaliser uniquement sur le Sens des actions, en oubliant l’action en elle-même, conduit à l’immobilisme, au manque d’efficacité, on n’avance pas, « ça patine »

Donner du Sens aux actions de l’entreprise
L’être humain est intentionnel (la logo thérapie), il a besoin de sens pour avancer. Lorsqu’une action a vraiment du sens, elle est mieux comprise, admise et permet de mobiliser autour d’elle les énergies de toute une équipe. Rentrer en pleine conscience avec les objectifs fixés, le but à atteindre, permet de mieux cerner les enjeux, et donc, l’utilité de s’investir dans une (nouvelle) mission. C’est là que sans aucun effort, le Sens mobilise les énergies au service de la Performance.

Prendre le temps de la réflexion… Et se poser les bonnes questions
« Finalement, nos actions sont elles en adéquation avec nos intentions ? ». S’accorder une introspection positive, sur soi et ses collaborateurs, permet de poser les éléments du questionnement, de prendre de la distance, afin qu’apparaissent clairement les points de progrès qui permettront de mener à bien ses projets.

Mais, inscrire autrui dans son projet nécessite d’être d’abord en phase avec soi-même. « A combien vous réalisez-vous (entre 0 et 10) dans votre mission professionnelle actuelle ? Comment l’optimiser ? » La prise de recul permet une remise en cause personnelle salutaire, pour avancer dans ses objectifs et repositionner ses priorités.

Analyser l’attitude des collaborateurs en toute objectivité, permet d’adapter son discours, de lever les freins psychologiques afin de fédérer. « Quel sens vos collaborateurs donnent-ils à votre stratégie ? la comprennent-ils ? De quelle manière pouvez-vous les faire adhérer à votre vision de l’entreprise ? » Demander à vos collaborateurs directs, lors de votre prochaine réunion avec eux, de se lever, de fermer les yeux, de s'espacer et de vous indiquer le nord avec leur main droite …

Créer les conditions de confiance et de plaisir au travail
Associer la notion de travail à celle de plaisir permet de maintenir les collaborateurs au sein de l’entreprise et de renforcer leur envie d’y faire carrière. L’esprit de corps, l’envie de travailler ensemble et en équipe est probablement plus fort, la fierté d’appartenance aussi.

Ces remises en question (le fameux lâcher prise) peuvent apeurer (qui ?), mais, c’est toujours de la confusion que naît la créativité.

« Associer le développement du capital humain au profit des performances » est naturellement notre philosophie. Surtout, ne croyez pas ce que j’écris, expérimentez-le !

Heureux au travail !

L’amélioration de l’ambiance de travail engendre des résultats*. Dans une entreprise où il fait bon travailler, la façon dont les individus sont traités et considérés impacte les avantages concurrentiels. Ce n’est ni une question de taille, ni une question d’activité, mais, les « entreprises motivantes » bénéficient des atouts suivants :
• Elles reçoivent plus de candidatures qualifiées pour des postes vacants.
• Elles connaissent un turnover moins élevé.
• Elles enregistrent une réduction du nombre d’arrêts de travail.
• Elles constatent un niveau plus élevé de satisfaction et de fidélité dans leur clientèle.
• Elles développent leur capacité d’innovation, de créativité et de prise de risques.
• Elles augmentent leur productivité et leur rentabilité.

Les meilleures entreprises l’emportent sur leurs concurrents. Lorsque vous investissez dans votre personnel, vous investissez dans le succès de votre entreprise. Les entreprises où il fait bon vivre affichent une meilleure rentabilité que leurs concurrents. Il existe une corrélation entre pratiques RH innovantes et amélioration des résultats. Par exemple:
• Il existe une relation positive entre le développement des individus et leur motivation, l’attribution de responsabilités et l’amélioration de la productivité, la satisfaction des salariés et les performances financières.
• Lorsque l’on développe et met en œuvre une stratégie RH innovante, une combinaison de pratiques est plus efficace qu’une seule et bonne pratique.
• L’impact des pratiques RH progressistes se fait sentir à long terme (au moins 3 ans), ce qui indique que les pratiques doivent êtres intégrées dans l’environnement de travail pour porter leurs fruits.

Résultats financiers. Toujours dans ce livre, des analystes financiers indépendants, en utilisant plusieurs indicateurs de profit, ont étudiés les performances financières des entreprises où il fait bon vivre. Il s’avère que sur une période de plus de 10 ans (à entreprise équivalente - taille et métier) une croissance bien plus forte avait été réalisée dans ces dernières.

« Associer le développement du capital humain au profit des performances » est naturellement notre philosophie.

Surtout, ne croyez pas ce que j’écris, expérimentez-le !

* A lire « Ces entreprises où il fait bon travailler »

La vitesse du patron

« J’ai toujours trouvé que la vitesse du patron est celle de l’équipe » Lee IACOCCA

De même qu’un individu a un fonctionnement qui lui est unique, une équipe a une façon de vivre sa vie comme une entité propre, comme un système qui réagit à un certains nombres d'expériences. Ce qui prime, ce ne sont plus les individus qui composent le groupe, mais, la somme de ces individus qui constitue le système !

Une équipe (aux énergies individuelles structurées) peut être le produit d’une assemblée (aux énergies individuelles rassemblées) qui elle-même est le résultat d’une foule (aux énergies individuelles dispersées). Vous pouvez même imaginer en amont de tout cela une masse (et ses énergies dissipées…)

Une équipe est donc en proie a des énergies internes ou externes qui peuvent aller dans le même sens, celui de l’équilibre favorisant la performance optimale (homéostasie - concept élaboré par Claude BERNARD), ou au contraire, vers la destruction du groupe (knysna - histoire vécue par Raymond DOMENECH)

Deux types de causes menacent l’existence d’une équipe, d’un groupe, d’une entreprise : l’énergie extérieure et ses forces de ruptures (concurrence, impayé, évolutions sociologiques, etc.). L’énergie intérieure et ses forces de désorganisation (conflits, promotion, fusion, etc.)

Quelles sont donc ces énergies, les dynamiques en mouvements dans mon équipe, dans mon groupe, dans mon entreprise ? Qu’est ce qui menace le bon fonctionnement de ma structure ? Qu’est ce qui peut la mettre en péril ?

De mon point de vue, plus un groupe est complexe, plus le tableau de FOX* est utile pour en décoder ses mécanismes, ses dysfonctionnements afin d’y apporter les meilleurs plans d’actions.

Ne croyez pas ce que j'écris ; expérimentez-le !

*Le tableau de FOX est un outil pragmatique et efficace qui permet de rendre plus lisible les structures et les dynamiques des groupes, des équipes et des organisations. Cet outil synthétique est issu de la Théorie Organisationnelle de Berne, père fondateur de l’Analyse Transactionnelle.

Encore une théorie !

« Une seule chose est constante, permanente, c’est le changement… »
Héraclite (-550 / -480)

Lorsqu’un client me demande comment améliorer les relations humaines dans son organisation !!!ma réponse commence toujours par : « Surtout, ne croyez pas ce que je vous dis, expérimentez-le ! »

Selon la T.O.B. (1), coacher une organisation consiste d’abord à préparer, puis ensuite accompagner les changements de l’organisation. C'est l'idée de ce manifeste n°7 du 05/05/11.

Pour préparer les changements, le Coach Professionnel s’appui sur un diagnostic qu’il partage avec son client. Ces derniers portent sur 3 axes majeurs : Le sens, les contenus et les processus relationnels humains. (J’ose schématiser en disant que diagnostiquer, c’est « passer du réel au conceptuel »)

Vient ensuite le temps de l’accompagnement, durant lequel le Coach Professionnel aide l’organisation à changer en tenant compte de la vision des dirigeants, des contraintes extérieures, et, de la créativité des équipes.

Pour mes clients, le dilemme se situe entre le soulagement des apparences ou le traitement des causes profondes, sachant que ces dernières demandent plus de temps. D’expérience, il vaut mieux partir de là où ça fait mal, c'est-à-dire le symptôme, pour aller vers la conséquence. D’après vous, si la cause n’est pas résolue, qu’advient-il du mal ?!

Pour éclairer différemment le sujet, je vous propose cette anecdote du Dr Eric BERNE(2) dans son ouvrage « structure et dynamique des organisations et des groupes » :

« Une écharde se plante dans l’orteil d’un homme. La blessure s’infecte, l’homme boitille. Les muscles des jambes, du dos et de la nuque se raidissent. Finalement, des migraines et de la fièvre apparaissent. Le problème s’est étendu au corps tout entier.

L’homme va voir un premier médecin qui fait la liste des symptômes. Il insiste sur la difficulté de garantir un résultat positif et annonce une durée de traitement de trois à quatre années.

Inquiet du résultat, l’homme va voir un deuxième médecin. Celui-ci observe le patient et pose le diagnostic d’infection de l’orteil due à une écharde.

Il la retire et les symptômes disparaissent dans les quarante huit heures »

Même s’il est difficile de prévoir les catastrophes, le Coaching Professionnel d’organisation fait tout pour les prévenir. Un diagnostic suivi d’un pronostic puis d’un plan d’action adéquat aident à garantir la pérennité des groupes et des organisations.

(1) Théorie Organisationnelle de BERNE
(2) Eric BERNE est un psychiatre américain, fondateur de l’Analyse Transactionnelle. L’analyse transactionnelle est une théorie de la personnalité et de la communication qui vise à permettre une meilleure compréhension de ce qui se joue « ici et maintenant » dans les relations humaines.

Méfiance : Coach !

« Un coach amateur sait ce qu’il faut faire. Un coach professionnel sait ce qu’il ne faut pas faire »Dr. Eric BERNE - Fondateur de l’Analyse Transactionnelle

A mon avis*, dans ce numéro 6 sur 10, lorsqu’un coach veut se différencier sur son marché, il est tenté de charmer son client potentiel avec des grilles théoriques, des méthodologies rassurantes, séduisantes, au lieu d’aider ce dernier à se centrer sur lui-même. Certains coaches, voulant se différencier sur le marché, peuvent manœuvrer afin de se bâtir de solides identités sociales et professionnelles !

Ainsi, ils élaborent des concepts habilement packagées, des théories ou des outils spécifiques qu’ils veulent souvent exclusifs, voire complexes... In fine, cela donne des coaches qui mettent en avant leurs compétences théoriques, qui vendent la pertinence d’outils séduisants mais qui finalement, utilisent les mêmes méthodes. D’autres ajoutent même une touche personnelle à des approches existantes. Tous ces détails nuisent à une posture qui gagnerait à rester simple et transparente.

Cette approche marketing doit servir à rassurer, séduire des clients potentiels, avec des produits censés différencier un coach de la masse des autres.

Au même titre qu’avoir un piano ne veut pas dire que l’on sache en jouer, l’outil ne fait pas le coach. En fait, toujours de mon point de vue, cette stratégie coupe les coaches d’une relation franche, simple et directe avec leurs clients. Un artifice rassurant, séduisant s’est glissé entre le coach et son client, mais, il fait rempart à la simple relation d’un d’être à un autre, d’un individu à une équipe.

La construction d’une identité professionnelle, par la mise en avant de théories intellectuelles, ne sert elle pas souvent qu’à développer l’égo du coach plutôt que l’intérêt que ce dernier doit porter à ses clients ? Porter l’attention sur le savoir du coach plutôt que sur le client coaché et son seul besoin ? Plus les coaches s’identifient à une science humaine spécifique, plus leurs clients sont contraint de s’adresser à eux, à leur modèle théorique et à leurs cadres de référence. C’est fortement dommageable car, in fine, aux dépends de la liberté desdits clients, de leur identité originale, de leur cheminement unique !

Le Coach Professionnel pratique un art qui repose sur une attention sans intention ! (1) Coacher c’est écouter et être simplement présent, pour « rien ». Ainsi, la principale difficulté pour beaucoup de coaches débutants (comme pour nombre de professionnels de l’accompagnement,) ressemble presque à une crise identitaire. Si les coaches ne peuvent lier leur identité sociale ou professionnelle à leurs formations, à leur savoir, à leur capacité à aider, à leurs expériences, à leur capacités analytiques, à leur créativité, à leurs outils, etc. alors qui sont-ils ? Comment expriment-ils leur présence, leur existence ?

Un strict minima est probablement culturellement indispensable, mais, plus un coach développe sa pratique, moins il met en avant de nouvelles théories, méthodes et exercices, pour affirmer son image, se démarquer et se vendre.

Une conversation que nous avons eue en famille… : « Comment concrètement se différencier d’un autre Maitre Coach lorsque l’on est conscient qu’il ne devrait pas exister de différence ? » voire même « Comment peut-il y avoir différenciation dans le fait d’accepter le vide, le silence ? »

*inspiré par mon parcours, des lectures de mes pairs dont Alain CARDON(1)

Manager sous la pression...

« Un groupe de passagers dans un bus n’est pas une équipe … Elle peut le devenir si le bus tombe en panne ! »
Jean Paul SARTRE

Un de mes clients … stressé… me racontait que ses collaborateurs supportaient mal la pression. Ma vision dans ce numéro 5 sur 10.

Au XXIème siècle, la pression concurrentielle sera sans précédent, elle va continuellement augmenter, de plus en plus. Les chefs d’entreprises, les dirigeants, puis les managers etc. devront augmenter leurs niveaux de pression sur leurs collaborateurs ; c’est ni bien ni mal, c’est ainsi, la réalité de la compétition économique.

Dans un premiers temps, votre comportement agira, non pas sur une diminution de votre pression sur vos collaborateurs, mais, sur la création des conditions de travail pour que votre pression managériale puisse augmenter « sur l’autre ». Dans un second temps (concomitant !) vous devriez vous poser cette question « comment faire-faire face à cette pression ? »

Par la création de sens, (cette fameuse « vision – comme - une »), probablement le seul moyen pour l’individu de supporter une pression très élevée. Ici, trouver du sens à son activité, ses tâches quotidiennes. C’est qui est de plus en plus marquant dans les entreprises performantes, c’est que le modèle capitaliste « traditionnel » à changé. Ce ne sont plus les Hommes qui sont au service de l’économie mais le contraire. Avant, le capitalisme créait de la valeur pour les clients puis pour les actionnaires, l’Homme n’y était qu’une ressource(1). Aujourd’hui, le capitalisme doit d’abord créer de la valeur par et pour les individus, ses collaborateurs. Le chef d’entreprise, le dirigeant, le manager doit penser « comment associer le développement du capital humain au profit de la performance économique ».

De mon point de vue, l’idée est de développer un management participatif, créatif, collectif, systémique. « Comment faire pour que les relations dans l’équipe augmentent le niveau de créativité ? ». Les ressources humaines sont là ; à tous les niveaux de l’organigramme.

Nous n’avons rien inventé … Saint THOMAS d’AQUIN (1225-1274) aurait-il écrit un des fondements actuels de la systémique avec «…quand on sait ce que veut dire le tout et ce que veux dire la partie, immédiatement on sait que le tout est plus grand que l’ensemble des parties » ? (2).

Un mode managérial qui peut amener une équipe ordinaire à réaliser des choses extraordinaires.

(1) « Biorythmes de l’entreprise … » M. Serge AIRAUDI – DESCARTES & Cie.
(2) « Les pages les plus célèbres de la philosophie occidentale » D. HUISMAN et M.A. MALFRAY – Aubin Imprimeur